COMO TRANSFORMAR PLANEJAMENTO EM AÇÃO

Quando fazemos um planejamento, chamamos de projeto cada frente de ação que estipulamos como prioritaria para atacar. Essas por sua vez podem ser divididas em:

1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

• Redesenho dos componentes das propostas de valor;
• Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócios;
• Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado as novas ofertas.

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

• Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro),
• Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas, aquisição…),
• Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas…).

Quando terminamos o desenho e aprovamos o cronograma e o orçamento destes projetos, chega a hora de atribuirmos metas às áreas e às pessoas.

As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. A turma do balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) divide as metas em 4 grandes dimensões: Cliente, Finanças, Processos e Aprendizado. Já trabalhei com outro método que as dividia em 3 dimensões: Resultados, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Competências. Existem outros métodos que chegam a trabalhar com até 7 dimensões. Quantas dimensões é uma questão de método. A mensagem por trás disto é o que realmente importa.

O importante é que exista equilíbrio entre (1) entregar os resultados de curto prazo, (2) executar a estratégia e (3) construir as competências que vão sustentar a estratégia nos próximos estágios. Aqui é fácil errar.

– Coloque peso demais nos estímulos ao curto prazo, e a empresa não vai prestar atenção na construção do futuro.

– Coloque peso demais nos estímulos ao longo prazo, e a empresa não vai prestar atenção nos resultados do mês que vem.

– Não coloque peso suficiente no desenvolvimento de competências, e a empresa vai avançar em voos de galinha, porque sempre vai faltar alguma coisa na hora dos saltos de capacidade…

Por isto é importante que as metas sejam o último passo do processo. Só no final você vai realmente saber quais são as metas corretas e quais são as responsabilidades que cada pessoa deve receber. Isto tem uma vantagem adicional de, ao mesmo tempo, definir quais são as métricas que servirão para monitorar o avanço da organização na direção desejada. As métricas que importam são as que estão nas metas. Se um indicador não está na meta de ninguém, pode jogar ele fora.

Esta é a parte hard. Ela é 50% da história. Ainda tem a parte soft. Que é fazer cada uma das pessoas na sua empresa acreditar que a estratégia serve a um bom propósito, que vai ser um desafio estimulante realiza-la e que vale a pena colocar sua mente e seu coração a serviço dela. Como faz isto depende da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo. Envolve muita comunicação e é ancorada em liderança. Um bom exemplo é o que o GuiaBolso tem feito com o seu time nas reuniões semanais e nos encontros mensais.

Enfim, quando termina o P.E. temos uma estratégia. Para transformá-la em realidade precisamos trabalhar juntos de forma organizada e sincronizada. Para isto você precisa de um Portfolio de Projetos bem construído e de metas bem contratadas. A competência que sustenta isto se chama Gestão de Mudança. E toda empresa, em qualquer ponto do seu ciclo de vida, deve possuir ela em algum grau.

Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/depois-planejamento-estrategico-vem-o-que/